Strategia competitiva, come sceglierla [parte 2]

In questo secondo articolo della serie “Strategia competitiva, come sceglierla” ti parlerò della clock strategy che rappresenta un modello per scegliere la strategia aziendale. Questo modello, sviluppato da Cliff Bowman e  David Faulkner nel 1996, è basato sul modello di Porter.

Strategia aziendale: la clock strategy

La clock strategy espande le tre strategie competitive di Porter in otto strategie competitive in cui, ad ogni posizione, corrisponde un’unica combinazione di costi e valore percepito dai clienti.

strategia aziendale

Bowman’s clock strategy

Ti spiego meglio le diverse posizioni nella “strategy clock”.

1 Basso prezzo –basso valore

La combinazione “basso prezzo – basso valore” consiste nell’offrire prodotti di bassa qualità ad un basso prezzo. Le società che adottano questa strategia sono quelle che competono in mercati in cui la concorrenza si basa sul prezzo e non vi sono margini per offrire prodotti che differiscono da quelli offerti dai competitors. Le imprese che adottano questa strategia devono conseguire un elevato volume di vendita per compensare il prezzo basso e di conseguenza il basso margine.
Es. Ryanair

2 Basso prezzo

Nel posizionamento “basso prezzo – valore intermedio” le imprese commercializzano i prodotti ad un basso prezzo e quindi conseguono margini molto ridotti. Le imprese che adottano questa strategia sperano di compensare il basso margine con un elevato volume di vendita. Questa strategia può scatenare battaglie di prezzo a beneficio dei consumatori. Solo una società con risorse da sacrificare può sostenere una guerra dei prezzi nel lungo periodo e sopravvivere fino a poter godere dei vantaggi derivanti.
Es. Dell computer

3 Prezzo moderato – valore moderato

La posizione ibrida consiste in una combinazione di “prezzo moderato – valore moderato”. Le imprese che adottano questa strategia non offrono né il prezzo più basso sul mercato, né la migliore qualità. Queste società sperano di crearsi la reputazione di imprese che offrono un buon compromesso tra qualità e prezzo. I consumatori considerano le società che adottano questa strategia come imprese che offrono un maggior valore anche quando i loro prodotti hanno lo stesso prezzo, o superiore, rispetto ad altri concorrenti.
Es. Ikea

4 Differenziazione

Le imprese che adottano una strategia di “differenziazione” offrono prodotti/servizi con un elevato valore aggiunto ad un prezzo medio-alto. In questo modo queste imprese compensano i più bassi volumi di vendita con il conseguimento di un maggior margine (premium price). Le imprese che scelgono questo posizionamento si orientano verso il mercato di massa.
Le imprese che adottano questa strategia possono operare in diversi modi:

  • aggiungendo ad un prodotto base caratteristiche o servizi supplementari;
  • attraverso strategie di branding volte ad aumentarne il valore percepito dal cliente in modo da diventare sinonimo di qualità;
  • adottando innovative tecniche di distribuzione.

Es. Brithish Airway, Apple.

5 Focalizzazione orientata alla differenziazione

Le imprese che adottano una strategia di “focalizzazione orientata alla differenziazione” forniscono prodotti con un valore e prezzo elevato. Molto spesso queste imprese si orientano verso nicchie di mercato con grande potere di acquisto e compensano le perdite derivanti da un più basso volume di vendita con il conseguimento di margini elevati. Il più alto valore offerto è il risultato di una percezione coltivata attraverso innovazione, comunicazione e un’attenta selezione dei punti vendita. Spesso i consumatori acquistano da queste imprese sulla base della percezione che i primi hanno del più alto valore offerto da queste imprese.

  • La maggior parte delle più grandi multinazionali operanti nei mercati B2B adottano una strategia competitiva basata su questo posizionamento.
  • Un esempio di impresa che adotta questa strategia competitiva, nei mercati B2C, é la Ferrari.

Le strategie competitive comprese tra la posizione 1 e la 5 sono quelle che hanno un’elevata probabilità di successo.

6 Aumento del prezzo di vendita per prodotti standard

Le imprese che scelgono questa strategia incrementano il prezzo di vendita dei prodotti/servizi senza aggiungerci valore. L’aumento di prezzo potrebbe essere dovuto ad un aumento dei costi di produzione, fattori di stagionalità, ecc.
Un’impresa potrebbe aumentare il prezzo con la consapevolezza che i competitors aumenteranno quest’ultimo a loro volta, in quanto vittime degli stessi fattori.
In altri casi le imprese aumentano il prezzo per raccogliere fondi da destinare ad altri obiettivi strategici. In un mercato concorrenziale questo approccio è insostenibile nel lungo periodo se all’aumento di prezzo non corrisponde un incremento del valore dei prodotti e servizi offerti.

7 Alto prezzo e basso valore aggiunto

Le imprese possono decidere di prediligere una strategia caratterizzata dall’offrire sul mercato prodotti con un alto prezzo e basso valore aggiunto. Le imprese che adottano questa strategia sono di solito imprese:

  • monopolistiche,
  • oligopolistiche.

8 Basso valore aggiunto – prezzo standard sul mercato

Le imprese possono scegliere di offrire sul mercato prodotti/servizi a basso valore aggiunto ma applicando il prezzo standard sul mercato. Le imprese che adottano questa strategia perdono velocemente quote di mercato quando i consumatori si rendono conto di essere vittime di una truffa.

Le posizioni 6,7 e 8 sono strategie competitive non funzionananti in mercati concorrenziali e hanno un elevato rischio di fallire.

Quando il prezzo é più elevato del valore percepito, l’impresa si troverà ad affrontare una faticosa battaglia, poiché ci saranno sempre competitors pronti ad offrire prodotti di maggiore qualità allo stesso prezzo o piu basso. É buona norma quindi allineare in modo corretto il prezzo di vendita e il valore offerto.

Conclusione

Il modello proposto da Bowman per scegliere la strategia aziendale é utile per comprendere come un’impresa puo competere nel mercato. Analizzando le diverse combinazioni di prezzo e valore percepito, un’impresa puo scegliere il posizionamento strategico che più le si addice e che più rispecchia il vantaggio competitvo che questa offre sul mercato.

Le organizzazioni che scelgono la strategia competitiva con il metodo proposto da Bowman rilevano i loro bisogni dopo aver considerato le circostanze e le barriere a cui devono far fronte. Per esempio:

  • La scelta di adottare una strategia di cost leadership richiede di analizzare se la società gode dei prezzi più bassi sul mercato e se può sostenerli.
  • Le imprese che decidono di focalizzarsi sulla differenziazione devono selezionare in modo accurato la nicchia di mercato a cui si rivolgono, quali sono i valori di questo mercato e come questa nicchia percepisce i prodotti dei concorrenti. Inoltre devono essere in grado di differenziarsi in modo da essere attrattivi per questa nicchia di mercato.

Dalla comprensione di questi otto positionamenti strategici potrai analizzare e valutare la tua strategia attuale e apportare, se é necessario, dei cambiamenti che potrebbero migliorare la posizione strategica complessiva della tua impresa.

Hai gia utilizzato il modello proposto da Bowman per scegliere la strategia competitiva della tua impresa? Conosci altri modelli per definire la strategia aziendale?

[…CONTINUA]

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