Strategie competitive, come scegliere [parte 1]

Questo è il primo articolo di tre in cui ti parlerò di strategie competitive.

So che le conosci già, ma richiamarle alla memoria non può nuocere. Ti consiglio di riflettere sulla strategia che hai scelto per la tua attività imprenditoriale, o sceglierai, e verifica che la strategia intrapresa sia una e una sola

“Non si può essere tutto per tutti”.

Mentre le tattiche per raggiungere gli obiettivi che ti sei prefissato possono essere molteplici, la strategia sulla quale la tua attività imprenditoriale è incentrata, o sarà incentrata, non cambia nel tempo.

In particolare in questo articolo ti parlerò delle strategie competitive di Porter, nel prossimo delle strategie competitive di Bowman ed infine ti mostrerò, nell’ultimo articolo, come scegliere la giusta strategia competitiva.

Strategie competitive di Porter

Michael Porter ha descritto come un’impresa può conseguire un vantaggio competitivo duraturo definendo tre strategie competitive di base:

  1. Leadership di costo;
  2. Differenziazione;
  3. Focalizzazione
    • Focalizzazione al costo;
    • Focalizzazione alla differenziazione.

strategie competitive di Porter

Strategia di leadership di costo

La strategia competitiva che mira alla leadership di costo consiste nell’ambire a sostenere i costi più bassi dell’intero settore. In questo modo l’impresa può attirare un elevato numero di clienti praticando un prezzo più basso dei concorrenti.

Per conseguire questa strategia è necessario che:

  • l’abbattimento dei costi sia subordinato al vincolo di mantenimento delle caratteristiche del prodotto che il cliente ritiene essenziali;
  • il vantaggio di costo sia fondato su elementi difficili o troppo onerosi da replicare per i competitors.

Quando questa strategia è applicabile quando:

  • il consumatore ha un’elevata sensibilità al prezzo;
  • i beni offerti sono indifferenziati e non vi è possibilità di aggiungere elementi di differenziazione;
  • tutti i consumatori fanno un utilizzo standardizzato del bene;
  • ci sono bassi costi per il cliente nel passaggio da un prodotto all’altro o da un fornitore all’altro;
  • concentrazione degli acquirenti con conseguente aumento del loro potere contrattuale;
  • i nuovi entranti praticano prezzi bassi per guadagnare quota di mercato.

Il rischio maggiore nel conseguire questa strategia competitiva è la guerra dei prezzi con conseguente penalizzazione di tutte le imprese del settore.

Un’impresa che si orienta verso questa strategia può agire in due modi:

  • ridurre il margine in modo da ridurre il prezzo finale di vendita;
  • mantenere i prezzi in linea con la media del mercato e la quota di mercato attuale. In questo modo l’impresa godrà dei vantaggi derivanti dal maggiore margine unitario conseguito.

In entrambi i casi è necessario agire sulla catena del valore aumentandone l’efficienza ed eliminando attività superflue.
In particolare è possibile agire sulla catena del valore:

  • sfruttando le economie di scala e di apprendimento;
  • sfruttando al massimo la capacità produttiva;
  • incrementando l’efficienza della catena di fornitura in modo da ridurre le scorte in magazzino;
  • riducendo il costo delle materie prime;
  • riducendo il costo della manodopera;
  • esternalizzando o integrando attività;
  • riducendo la catena distributiva e consegnando direttamente il prodotto all’utente finale;
  • offrendo un prodotto standardizzato e apprezzato dalla massa.

Strategia di differenziazione

La strategia competitiva che mira alla differenziazione consiste nell’offrire sul mercato un prodotto/servizio con caratteristiche uniche ed inimitabili.

Un prodotto/servizio ha caratteristiche inimitabili quando impedisce ai competitors di proporre lo stesso prodotto a causa dell’esistenza di barriere all’entrata o all’uscita.

La differenziazione può essere:

  • Attuale: consiste nell’offrire sul mercato un prodotto/servizio che non è attualmente disponibile;
  • Percepita: consiste, attraverso attività di marketing, nel rendere il prodotto, nella mente del consumatore, differente agli altri presenti sul mercato.

Questa strategia è applicabile quando:

  • le preferenze dei consumatori sono molto eterogenee e non è possibile soddisfarle con un bene standardizzato,
  • il consumatore è sensibile al brand ed alla sua unicità,
  • ci sono ampie possibilità di differenziazione del bene per caratteristiche ritenute importanti dagli acquirenti,
  • si assiste ad un rapido cambiamento tecnologico che offre opportunità di differenziazione.

Nell’attuazione di una strategia di differenziazione il premium price deve essere:

  • superiore ai costi aggiuntivi dovuti alla differenziazione ;
  • riflettere il valore effettivo dell’offerta ed il suo valore percepito.

Esistono quattro percorsi alternativi per attuare una strategia di differenziazione:

  • inserire nell’offerta caratteristiche di prodotto/servizio che riducano i costi complessivi di utilizzo per l’utente finale;
  • inserire nell’offerta attributi che migliorino la performance del prodotto;
  • inserire nell’offerta caratteristiche che incrementano la soddisfazione del cliente in termini non economici ed intangibili;
  • sviluppare un’offerta unica grazie a competenze e capacità distintive che i competitors non possiedono e non sono in grado di eguagliare .

Strategia di focalizzazione

La strategia competitiva che mira alla focalizzazione consiste nel rivolgersi ad una nicchia di mercato e può essere:

  • orientata al costo servendo un segmento ristretto di mercato ed offrendogli un prezzo più basso rispetto ai competitors;
  • orientata alla differenziazione servendo un segmento ristretto di mercato ed offrendogli un prodotto personalizzato.

La premessa nell’attuazione di una strategia di focalizzazione è che i bisogni della nicchia non siano soddisfatti dai prodotti commercializzati nel mercato di massa, e che per soddisfarne i bisogni è necessario focalizzarsi interamente su di essa.

Questa strategia è applicabile quando:

  • la nicchia di mercato è sufficientemente grande da generare profitti e non è ritenuta interessante dai leader del mercato;
  • i concorrenti che mirano a quella nicchia specifica sono pochi;
  • il cliente è fidelizzato.

Il rischio maggiore nel conseguire questa strategia è legato alla possibilità che il leader di mercato possa sviluppare sottolinee di prodotto idonee a sottrarre quote di mercato a chi opera nella nicchia.

Conclusione: strategie competitive di Porter

Il rischio maggiore nell’elaborazione di una strategia competitiva consiste nel posizionarsi su posizioni ibride tra le varie alternative ed adottare una strategia di compromesso
Le strategie di compromesso raramente generano profitti per l’impresa ed anzi contribuiscono al suo fallimento collocando l’azienda nell’anonimato e nella mediocrità. Questo accade perché la scelta della strategia competitiva determina la value proposition ed il posizionamento dell’impresa nel mercato, di conseguenza decide il tipo di concorrenza che dovrà sostenere e l’immagine percepita dal consumatore.

[…CONTINUA]

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